Разработка дисконтных систем и программ лояльности для ресторанов, кафе, баров
Как увеличить доходность предприятия сферы обслуживания
(в сегменте ресторан/кафе/бар)
Вступление.
С очередным обострением кризиса предприятия отрасли испытывают дефицит
платежеспособного спроса.
Что пытаются сделать рестораторы?
1. Снизить цены. Одновременно с этим снижая затраты, зарплаты и в
конечном итоге – качество обслуживания.
2. Перепрофилировать свое заведение в тот родственный сегмент, где доходность
выше.
Например, из кафе сделать спорт бар, или бильярдный клуб. Или наоборот.
3. Отсечь неплатежеспособную клиентуру, которая дает малый чек и занимает
посадочные места.
4. Раздавать дисконтные карты всем подряд, направо и налево…
Список можно продолжать, но тенденция одна – все пытаются меняться,
подстраиваться под экономические реалии. Кто не меняется – рано или поздно
должен будет уйти с рынка.
«Не до жиру – быть бы живу»
или как перейти от стратегии выживания к стратегии процветания.
Мы надеемся, что прочтение данной статьи поможет вам проводить необходимые изменения
в бизнесе более
осмысленно, системно. Тем, кто находится в состоянии борьбы за выживание, статья
поможет перейти
к фазе стабильности. А если у вас (по вашему мнению) уже есть стабильность, мы
поможем перейти к процветанию.
Кто поспорит, что в сфере обслуживания;
самое ценное – это клиент?!
Если вы считаете, что ваш козырь – это ассортимент, цены или «проходное место» -
тем более внимательно читайте (а потом трижды перечитайте) статью. Потому что
самое ценное – это клиенты.
Причем не все потенциальные клиенты одинаково ценны. Важен приоритетный клиент,
важно научиться выделять приоритетного клиента, именно под него формировать
программу лояльности. Остальное подтянется само.
В данной статье мы не будем оспаривать преимущества
"проходного места" и других "технических моментов".
Мы обращаем ваше внимание на проблему клиентского сервиса в ресторанном/развлекательном бизнесе
и проблему лояльности клиентов.
Конкуренция за клиента всегда была, есть и будет.
Меняется лишь характер конкурентной борьбы.
Время конкуренции "проходными местами" и демпингом цен
прошло. Эти ресурсы себя исчерпали.
С каждой волной кризиса клиентура становится либо менее платежеспособной, либо
более избирательной. Реклама
становится все более затратной.
Вы проводите подсчет, во сколько обходятся рекламные затраты на привлечение 1 нового
клиента? Посчитайте, и вы неприятно удивитесь: ибо эти затраты обычно превышают
доход от суммы чека, оставленной этим новым клиентом при первом посещении. Смысл как
раз в том, чтобы этот новый клиент стал постоянным, и тогда прямые и косвенные
затраты на его привлечение многократно окупятся. Более того, мы покажем
несколько действенных методик привлечения и удержания новых клиентов без прямых затрат на
рекламу. Термин "сарафанное радио" уже у всех навяз на зубах. Но немногие
понимают - как включить это радио на полную громкость и от чего зависит, будет ли
вообще работать это самое радио.
Резюме:
Удержаться на рынке и/или занять лидирующие позиции можно лишь с помощью
эффективного, грамотно отстроенного, контролируемого клиентского сервиса и
четкой программы лояльности.
Предупреждаем: это тонкая, кропотливая работа. Требующая полного вовлечения
хозяина заведения. Иначе, будучи отданная в проработку только лишь наемному
управляющему, система клиентского сервиса эффективной никогда не станет.
Да-да-да: придется потратить много часов на расчеты, анализ
ассортимента и конкурентов, мозговые штурмы, инструктажи персонала,
дополнительную настройку софта, планирование и контроль, а также личное общение
с гостями.
Зато экономический эффект от системы клиентского сервиса будет ощутимым уже
через пару месяцев!
Финансовая цель любого хозяина заведения - долгосрочная
доходность, не правда ли?
Если вы хозяин заведения, обладаете значительными финансовыми
резервами, и не хотите кропотливо работать над выстраиванием сервиса, вы можете
попытаться пойти другим путем:
- вложить деньги (переплатить) за "проходное место" или элитное
расположение.
- вложить деньги в сногшибательный дизайн интерьера и прочее дорогостоящее оснащение
заведения...
в общем, попытаться выйти в элитный сегмент, где как известно доходность выше.
Но вот незадача: элитный сегмент еще более требователен к
качеству клиентского сервиса.
Поэтому впрягаться в кропотливую работу все равно придется.
Времена, когда собственники отдавали бизнес в управление наемным менеджерам, а
сами уходили от оперативного управления, уже 3 года как закончились. За это
время многим собственникам пришлось в экстренном порядке вернутся к оперативному
управлению своими компаниями, причем чаще всего в "ручном режиме". И подавляющее
большинство из них осознали свою некомпетентность.
Данная статья как раз поможет вам, собственникам и управляющим, разобраться в
азах эффективного клиентского сервиса и значительно улучшить доходность
заведения, не потратив на это заметных средств, лишь собственное время.
Немного психологии ...
Каждый отдельный сегмент сферы обслуживания имеет свои уникальные
особенности.
Среди заказчиков нашей компании PRINTIMA (по изготовлению пластиковых карт в частности
и разработке программ лояльности в целом), подавляющее большинство предприятий
относится к сфере обслуживания:
- общепит,
- индустрия красоты,
- медицинские учреждения,
- индустрия развлечений.
На первый взгляд может показаться, что это родственные сегменты.
Но подход к изучению и управлению приверженностью клиентуры в этих сегментах –
разный.
Немного психологии.
Известно, что собака привыкает к человеку (хозяину), а кошка – к месту.
И если клиенты салонов красоты или стоматологических услуг – это ярко выраженные
«собаки» (привязываются к конкретным мастерам и врачам и переходят за ними из
фирмы в фирму или вообще «уводятся» ушлыми специалистами в частную практику), то
клиенты общепита и индустрии развлечений – это конкретные «кошки».
Попав однажды тем или иным путем в ваше заведение, «кошка» привязывается к
вашему заведению (если ей понравилось) и будет посещать его длительное время, приводя других
клиентов. Это будет продолжаться до тех пор, пока «кошка» не сочтет, что заведение «испортилось». И тогда она
тихо и незаметно уйдет от вас навсегда, и что самое страшное - уведет приличное
количество других клиентов.
В проблеме клиентской лояльности важно с самого начала понимать, почему ваш клиент
ценит ваше заведение и регулярно посещает его. И тогда вы сможете не допустить
потерю клиентов. А уж если это и произошло, то нужно иметь возможность узнать от
ушедшего клиента, почему он принял такое решение.
И еще один важнейший момент:
Приверженный клиент-кошка будет посещать заведение, даже если его финансовая
ситуация ухудшится или если вы поднимете цены. Просто эти посещения станут
несколько реже. Либо гость уменьшит свой средний чек.
Но он будет приходить регулярно, обеспечивая вам стабильный доход.
Наиболее распространенная причина потери клиентов – это субъективное мнение клиента:
"заведение
испортилось".
Вариации могут быть разные:
Системные:
- ухудшилось качество сервиса
- ухудшилась атмосфера, антураж заведения (превратилось в «колхоз»)
- ухудшилось соотношение цена/качество блюд
Несистемные:
- человеческий фактор – конфликт конкретного гостя и конкретного сотрудника …
Определение важнейших точек взаимодействия с клиентом.
Метод Кано (матрица KANO).
Как хозяину заведения выстраивать и контролировать качество клиентского сервиса?
Метод Кано позволяет выявить и систематизировать все точки в цепочке контакта
клиента с заведением.
Например:
- контакт с промоутером на улице
- контакт с интернет-сайтом
- телефонный звонок о бронировании столика
- контакт с охраной, гардеробом и хостесс
- контакт с официантом
- опосредованный контакт с кухней и баром через поданные блюда и напитки
- контакт с администратором (если дело дошло до «позовите администратора»)
- обратная связь: почтовые рассылки и обзвон клиентов по анкетам…
Данная методика мощная и емкая, ее разбор выходит за рамки данной обзорной
статьи. Но смысл ее в следующем: она позволяет определить критерии качества во
всех возможных точках контакта клиента с заведением и контролировать эти точки.
Оценивать по ним работу ресторана глазами клиента. А значит – предвосхищать
ожидания клиента и улучшать качество обслуживания.
Если мы знаем все точки контакта и критерии оценки с т.з. клиента – мы можем не абстрактно предполагать что
нравится или не нравится клиенту в обслуживании, а анализировать конкретно, в
каждом разрезе.
Пример: клиент звонит чтобы забронировать столик на вечер. Встаньте на
место клиента. Клиент ожидает хотя бы просто хорошего обслуживания. В данном
случае - чтобы на том конце трубку сняли не позднее 3-го звонка....
Его ожидания не просто оправдываются (трубку снимают без промедления), но и
сразу отвечают : "Здравствуйте, Иван Иванович! Давненько вы нам не звонили...".
Когда заведение не просто оправдывает ожидания клиента, а
предвосхищает/превосходит их - это и есть тот самый заветный уровень сервиса,
который порождает лояльность.
Стратегия развития заведения.
Поскольку мы ведем речь о конечной разработке программы лояльности, в первую
очередь подчеркнем: у программы лояльности должны быть цели, т.е.
планируемые результаты. Программа лояльности - это не сферический конь в
вакууме, это вполне конкретная, планируемая, измеряемая вещь, со своими
ресурсами, бюджетами, результатами.
Цели программы лояльности должны совпадать со стратегическими целями вашей
организации.
ВНИМАНИЕ:
Стратегия должна быть у любого коммерческого предприятия, даже самой маленькой
«забегаловки». Стратегия включает в себя планы развития по количественным и
качественным изменениям.
Чисто финансовые цели типа «Заработать больше бабла» - не является
стратегическими. Это ошибка. Соответственно, ошибкой будет определять цель
программы лояльности следующим образом: «наша цель – заработать больше бабла,
поэтому мы привечаем в качестве приоритетных клиентов гостей, с наибольшим
чеком, преимущественно за алкоголь.»…. это плохо кончается. Кончается это
деградацией заведения, превращением его в «колхоз», обилием пъяных орущих
компаний. И соответствующим массовым исходом приличных гостей.
Какова может быть стратегия?
Например:
- мы хотим развиваться в сторону создания сети заведений.
- мы хотим дифференцироваться: текущий ресторан стандартизировать как средний
класс и дополнительно открыть элитное направление…
- мы хотим сделать из ресторана клуб/дискотеку/караоке… и т.д.
- мы хотим открыть отдел доставки и за полгода развить его до 3-екратных
оборотов ресторана
- мы хотим стать лучшим пивным рестораном (суши, итальянским …) в городе, в
районе.
Ну и, конечно, финансовые цели:
- мы хотим увеличить оборот в два раза за следующий год. Причем можно усложнить
задачу и выбрать не количественные рост (за счет увеличения числа посадочных
мест), а за счет увеличения среднего чека.
- мы хотим, при сохранении оборота, снизить затраты на маркетинг и рекламу в 2
раза.
Рассмотрим некую позицию заведения:
«наш козырь – проходное место и низкие цены. Ну и что, что клиенты
"одноразовые", уходят. Мы поставим у метро промоутеров, они раздадут флаера и мы получим новых
клиентов...»
Это типичное отношение недальновидного наемного управляющего, но
никак не стратегический подход хозяина. Верно?
Слово стратегический подход прозвучало только что не случайно.
В нашей практике изготовления пластиковых карт мы сталкиваемся с двумя
диаметральными подходами
наших заказчиков к организации клиентской работы:
1) давайте срочно закажем и запустим дисконтные карты, и будем их направо и
налево раздавать!
2) у нас пока все идет «ни шатко ни валко», нет ни желания ни необходимости
"заморачиваться" с пластиковыми картами. Мы ключевых клиентов знаем в лицо, кому
надо скидки даем персонально.
И тот, и другой подход показывает отсутствие программы лояльности, отсутствие
стратегии и тактики развития.
Большинство заведений живут «одним днем», в ситуации неопределенности
будущего, вместо того чтобы это желаемое будущее целенаправленно формировать.
Самый ценный актив – это клиент. Тем более – клиент постоянный.
Но гости приходят и уходят, и никто не озабочен их изучением, учетом и удержанием.
Задача – удержать приоритетных клиентов.
Формула стратегического успеха:
На каком ассортименте, на каких клиентах, с помощью каких конкурентных
преимуществ, с какой репутацией мы будем процветать?
Рассмотрим составляющие этой формулы:
1) Ассортимент (а акже и ваше позиционирование). Кто вы:
- элитное заведение;
- заведение для среднего класса;
- бюджетное заведение ориентированное на студентов;
- "уличная забегаловка"
- "киоск на колесиках " …
2) клиенты
Каков портрет вашего клиента. Каких клиентов вы считаете приоритетными, и по
каким признакам?
Напомню: мы уже определили стратегические цели, далее определяются целевые
клиентские группы.
От того, какие цели вы определите, напрямую зависят параметры программы
лояльности.
Каждая цель и подцель накладывает определенные нюансы на портрет вашего
потенциального клиента вообще и приоритетного клиента в частности.
Четкость в определении вашего клиента, критериев приоритетности клиентов – залог
развития вашего заведения. А чаще всего (в текущей экономической ситуации), это
залог выживаемости.
Какие возможны критерии определения приоритетных клиентов?
- половозрастные критерии
- социальный статус
- предпочтения по блюдам и напиткам
- сумма заказа
- количество персон в компании и соответственно, средний чек на человека
- регулярность и частота посещений
- и многие другие стандартные критерии, вы их конечно же знаете.
Мы хотим представить вам еще один мощный, но не широко известный критерий:
трансляционность.
Трансляционность - это способность гостя (дословно: транслировать)
способствовать привлечению других клиентов в ваше заведение.
Как известно - лояльность, это когда клиент привержен вашей компании и
рекомендует своим знакомым покупать у вас.
Так вот трансляционность - это, пожалуй, самый важный критерий оценки
приоритетного клиента. Который необходимо измерять, учитывать и поощрять!
Это что-то вроде сетевого маркетинга, вроде финансовой пирамиды. Если
реализовать этот подход в ресторанном бизнесе, то вы получите:
- экономию рекламных бюджетов. Зачем тратится на рекламу, если
клиенты приходят через сарафанное радио.
- качество клиентской базы. По рекламе к вам приходят разные
клиенты, в том числе нежелательные с точки зрения ваших критериев
приоритетности, грубо говоря всякий сброд. А через сарафанное радио ваши уже
"рафинированные" клиенты приводят себе подобных: со сходным социальным,
возрастным, финансовым статусом.
Но можете ли вы представить себе эффективную сетевую пирамиду без мотивации?
Так же и у вас: необходимо разработать материальные и нематериальные методы
поощрения трансляционным клиентам.
Как инструмент идентификации в данной системе необходимо применять номерные
пластиковые карты, а для учета и начислений поощрений - учетную систему, которую
возможно придется доработать.
3) конкурентные преимущества.
С термином "конкурентное преимущество" связано очень много заблуждений, даже у
профессиональных маркетологов.
Конкурентное преимущество ошибочно понимается как основное отличие,
превосходство над конкурентами в технологиях, потребительских свойствах
товара... и пр.
Конкурентное преимущество - это те критерии выбора потенциального потребителя,
на основании которых он делает выбор в пользу предложения того или иного
поставщика.
Принципиально важно: конкурентные преимущества нужно определять с точки
зрения вашего клиента. Спросите ваших клиентов - почему они выбирают вас, а не
ваших конкурентов - и вы узнаете какие у вас конкурентные преимущества.
Проходное место, шаговая доступность от метро, низкие цены – это всего лишь
характеристики, которые могут стать или не стать реальными конкурентными
преимуществами.
Пример.
Потенциальный клиент: компания небедных студентов или офисного планктона.
Улица Тверская. В шаговой доступности десяток заведений примерно одного уровня. Что обуславливает выбор
потенциальных клиентов - куда именно пойти?
Пример: наличие бесплатного вай-фай. Это преимущество?
А теперь представьте себе очередь в макдональдс. Катастрофическая нехватка
посадочных мест, в частности из-за того что многие места часами заняты сидящими
в вай-фае... Многие клиенты (особенно пришедшие с детьми - а это целевая
аудитория), я уверен, в такие моменты в очередной раз проклянут и само
заведение, и бесплатный вай-фай в нем.
Существует специальная методика Bench-Marking
(оценка себя в ряду конкурентов). Описание этой методики выходит за рамки
ознакомительной статьи, но суть этой методики такова:
Делается таблица. В столбцы вписываются названия нескольких ваших ближайших
конкурентов (5-6 шт.). В строки - записываются различные характеристики по
которым можно проводить сравнение (цены, ассортимент, расположение, льготы,
сервисы, услуги и пр .....). Обычно 12-15 характеристик.
Далее необходимо встать на место потенциального клиента и проставить оценки себе
и каждому конкуренту по каждой характеристике.
Если просуммировать оценки по столбцам, то видно, какое место вы занимаете среди
данных конкурентов.
А если анализировать строки, то видно насколько данная характеристика сильна или
слаба у вас по отношению к конкурентам.
Далее - самое важное. Из всех 12-15 строк таблицы (критериев сравнения)
следует выбрать несколько (3-5), на основании которых преимущественно ваши
клиенты делают выбор.
Если по этим строкам у вас высокие баллы - это ваши конкурентные преимущества. А
если в выбранных строках у вас меньшие баллы - это ваши конкурентные упущения.
Задача - укреплять преимущества и устранить упущения.
4) репутация.
Репутация - это устойчивая характеристика, мнение социума о вашем заведении.
Причем репутация формируется не только реальными клиентами (которые фактически
посетили заведение). Вклад в репутацию вносят также те потенциальные клиенты,
которые не были в вашем заведении, но что-то где-то от кого-то слышали лестного
или нелестного.
Следовательно, репутацию можно не только поддерживать, но и целенаправленно
формировать!
Практическое задание на 10 секунд:
Сравните мысленно репутацию 3-х известных сетей одного сегмента:
Ростикс-Макдональдс-БургерКинг.
Зафиксируйте мысленно ваши возникающие реакции: улыбки, ухмылки.
Что? Вы считаете что репутация - это слишком высокая и сложная материя,
свойственная только крупным игрокам?
У вас маленький частный ресторан, и вы уверены что репутация к нему не
применима?
Репутация применима везде, где имеет место коммуникация потенциальных
клиентов и идет процесс выбора – куда пойти.
И даже если ваш ресторан – находится в спальном
районе, единственный в своем классе (монополист), не думайте что потенциальный
клиент пойдет к вам (просто потому что больше некуда пойти), если репутация
дурная. Это иллюзия. Потенциальные клиенты поймают такси и проедут в соседний
квартал, в то заведение, репутация которого более лестная или хотя бы
нейтральная.
Пример:
Компания студентов обсуждала куда пойти попить пиво, кто-то предложил пойти в
бар "ХХХ", так как там недорого и "это здесь недалеко". А кто-то тут же
возразил, что в "ХХХ" по пятницам (в самый злачный день) собирается "всякая
пьянь" и "гопота в трениках", случаются драки и чуть ли не стреляют. Лучше поймаем машину и проедем в соседний квартал в приличное
место…
Практическое упражнение:
Мы собрали коллекцию эпитетов, которыми награждают посетители заведения с дурной
репутацией, и которые фигурируют в оборотах речи при обсуждении вопроса "куда
пойти":
- забегаловка
- гадюшник
- тошниловка
- колхоз
- шараш-монтаж
- отстой
- полевая кухня
- ...
Продолжите список, насколько сможете.
Зачем? Затем чтобы что-то понять про себя.
Если вам удастся значительно расширить список, задумайтесь. Ваш лексикон богат
на дурные репутационные эпитеты. Откуда это у вас? Часом не раздаются ли эти
слова в адрес вашего заведения?
Тонкости организации сервиса элитных заведений.
Предполагаю, что представители заведений, причисляющих себя к элитному сегменту,
пропустили предыдущее упражнение, считая что эпитеты "забегаловка", "тошниловка",
и пр. применимы только к бюджетным заведениям. Вот вам пример из моего личного
опыта:
Дело было в одном развлекательном клубе-ресторане, позиционирующегося может
быть не как элитный, но уж точно выше стандартного класса.
Помнится я заказал бутылочное пиво.
Официантка принесла бокал и бутылку пива, при мне открыла и налила в бокал.
Все как положено. Хорошо. Что же было дальше?
Я попросил повторить пиво. Официантка кивнула и ушла, но не забрала пустой
бокал. А обычно шустрые официанты следят за тем, чтобы пустая посуда не
задерживалась на столе. Я в тот момент подумал, странно, наверное она чуть позже
пройдет и соберет пустую посуда с моего и других столов... Но не тут-то было,
мои ожидания не просто не оправдались (вспоминаем матрицу Кано). Официантка
пришла, принесла новую бутылку пива и торжественно налила его в тот же самый
использованный = грязный бокал. Угадайте какой эпитет из списка я употребляю с
тех пор в адрес этого заведения, когда отговариваю знакомых туда идти?
Является ли этот эпизод лишь маленьким штрихом в образе заведения, возникшем
лишь по причине непрофессионализма конкретного работника? Возможно. Но следя в
течении пары лет за судьбой этого заведения, я отметил его фактическую
деградацию. Все начинается с мелочей, но подчинено общей тенденции.
А причина обычно одна: отсутствие участия хозяина в оперативном управлении
заведением. Хозяин подключается только тогда, когда исход клиентуры приобретает
массовый характер. Остановить который уже практически невозможно. Слишком
поздно.
Здесь я хочу привести бытовую аналогию. Радивый хозяин автомобиля заботится
об автомобиле, планомерно контролирует его техническое состояние, проводит
диагностику и текущее обслуживание. А нерадивый? Встрепенется только тогда,
когда колеса отвалятся. Диагностика, настройка, контроль систем - все это
применимо и к бизнесу.
Материальные и нематериальные привилегии Программы лояльности.
В нашей практике изготовления пластиковых карт, заказчики мотивируют
маленькие тиражи тем, что боятся разориться на скидках. Они говорят "Если мы
будем выдавать всем покупателям номерные дисконтные карты, мы будем терпеть
убытки".
Расчет и опасения, конечно верные. Но кто сказал, что нужно обязательно
выдавать дисконтные (т.е. скидочные) карты. Помимо дискетных карт, есть еще
несколько "безубыточных" видов карт: клубные, бонусные, накопительные...
Выше мы говорили, что номерные карты, которые важно выдавать максимально
широкому кругу клиентов - это основной идентификационный инструмент программы
лояльности.
А теперь рассмотрим, какие у программы лояльности есть материальные и
нематериальные (безубыточные) типы привилегий. Т.е. можно ли построить
эффективную программу лояльности, и при этом не разориться на скидках?
Уважаемые господа рестораторы! Вам повезло. В отличие от ваших коллег из
розничной торговли.
Давайте разберемся. Что продают розничные магазины? Они продают товары,
товарная конкуренция сверхвысокая. Магазины жестко конкурируют между собой, если
товар не эксклюзивный. И скидки покупателям - это, пожалуй, единственный
действенный инструмент поощрения покупателя.
А что продает ресторан, кафе, бар, развлекательный клуб?
Практическое упражнение: Подумайте 1 минуту над вопросом: что вы продаете,
за что клиенты платят вам деньги?
Неправильный ответы:
- Мы продаем еду. Еду человек может купить в магазине и приготовить дома.
- Нам платят деньги за то что мы готовим еду, предоставляем выбор и
обслуживание. Типа пришел поел и ушел. Неправильный ответ. Готовую еду можно
купить в кулинарии или в бистро на вынос.
Приходя к вам клиенты удовлетворяют совсем другие потребности. Они платят
деньги за впечатления, положительные эмоции, ощущения собственной значимости
(особенно если обладают клубной картой со значимым статусом).
Кто-то может возразить: Возможно это справедливо для элитных ресторанов. Но
разве сетевые фаст-фуды не просто тупо продают готовую еду?
Ответ: А что тогда заставляет клиента в теплое время года пойти в тот же самый
ростикс. когда можно за те же деньги купить шаурму или хот-дог и перекусить на
улице?
Поймите: предприятие общепита (будь то элитный ресторан, фаст-фуд, кафе, бар,
простая пельменная/чебуречная или какая-либо другая разновидность) продает
эмоции и впечатления. Именно за этим туда идут люди.
Просто уровень дохода и претензий может быть разным. Один человек идет за
впечатлениями в Метрополь, а бедный студент идет в макдональдс, и для него это -
тоже значимое событие.
Вспомним советские времена. Поход в ресторан - это ведь было событие. Для
большинства людей поход в ресторан случался раз в год, на годовщину свадьбы,
например. И к нему готовились, его ждали, копили деньги.
Даже поход в обычное советское кафе (с девушкой, например), это тоже было
событие, имеющее яркий эмоциональный окрас. При том что качество еды было много
хуже домашней. И тем не менее, друзей и девушек приглашали в кафе, вместо того
чтобы пригласить на домашний обед/ужин. Потому что поход в кафе/ресторан - это
статусная вещь.
Так было раньше, и... ничего не изменилось.
Да, сейчас образ жизни и менталитет стал иным, люди чаще всего обедают и
ужинают вне дома, совмещая еду с решением многих параллельных задач. Но не
следует думать, что еда вне дома стала обыденной традицией. По-прежнему
посещение предприятия питания - это мероприятие, имеющее эмоциональный окрас.
И если клиент в вашем заведении перестал получать свои эмоции и впечатления, то
он уйдет. Туда, где снова будет получать эмоции и впечатления, а не готовую еду.
Сделаю важный акцент. Для того чтобы клиент не ушел, вы должны не просто
поддерживать качество кухни, сервиса, интерьера, развлекательных программ. Вы
должны работать над развитием и улучшениями. Ведь клиент - он же как наркоман.
Доза постоянно должна увеличиваться. Того количества, которого хватало для кайфа
вчера - уже не достаточно сегодня. Так что если вы застыли в своем развитии -
клиент задумается о смене заведения в поисках новых впечатлений. Ну а если вы
ухудшились - клиент однозначно уйдет.
Теперь, когда мы разобрались в мотивах поведения клиентов, можно перейти к
вопросу проработки материальных и нематериальных инструментов поощрения
клиентов.
На профессиональном языке это называется материальные и
нематериальный привилегии программы лояльности.
Да, вам повезло. Помимо банальных скидок у вас есть огромное количество
других инструментов. Ведь ваши клиенты покупают не еду со скидкой, а платят за
впечатления!
Разработка системы привилегий опирается на ряд постулатов.
1. Важен баланс материальных и нематериальных привилегий.
Перечень материальных привилегий довольно ограничен:
специальные цены, скидки, бонусы.
А вот в нематериальном поле есть где развернуться:
информация, сервисы, общение, приоритетное право бронирования, продление времени
работы заведения, многообразие других льгот, которые уместны и значимы в
контексте вашей специфики.
При разработки нематериальных привилегий для поощрения
постоянных клиентов важно помнить:
- клиенты покупают впечатления;
- важно знать свои конкурентные преимущества (за что вас выбирают ваши
постоянные клиенты, почему они приходят именно к вам) и строить льготы вокруг
этих преимуществ.
2. Привилегии должны иметь ощутимо высокую ценность с точки зрения
клиента.
Пример: бюджетное студенческое кафе дает приоритетному клиенту 5% скидку. Это
вполне уместно и значимо для клиента такого кафе. А теперь представьте, что один
из ресторанов Куршевеля или Дубаи поставил во главу программы лояльности 5%
скидку...
Советы по выпуску и обороту пластиковых карт.
Какое количество карт нужно заказать?
Очень часто нам звонят с запросом на просчет стоимости тиража карт.
Стандартный диалог идет примерно так:
- Какое количество карт вы хотите заказать?
- Ну, минимальное, 50 - 100 штучек…
- А почему так мало, у вас что, 5 клиентов в день?
- Нет, у нас десятки/сотни клиентов, но мы будем беречь карточки как зеницу
ока и выдавать самым-самым!
- А почему бы вам не выдавать карты бОльшему числу клиентов? Ведь затраты на
изготовление карты всего 10 рублей, а клиенты совершают покупки на сотни и
тысячи рублей…
- Что вы! Мы не можем давать скидки всем!
- Ну почему же сразу скидки… Можно раздать накопительные карты, где скидки будут
привязаны к последующим покупкам. Вы на скидках сразу не потеряете, а
покупателей с помощью карты привяжете…
… пауза…
- Нет, все равно посчитайте заказ на 100 штучек. Мы сначала попробуем, и ели
«пойдет» закажем еще.
Практика показывает, что в 9 из 10 случаев, «не идет». А почему? Потому что у
данного предприятия (что явно видно из диалога) нет системы работы с
покупателями. А если нет системы, нет и развития, роста клиенткой базы.
Другая ситуация:
Звонок.
- Какова стоимость 1 карты при тираже 5-10 тысяч?
- В среднем 5-6 руб…
- Отлично! Копейки! Мы всем подряд будем раздавать карты в качестве рекламных, с
малым процентом скидки …
- Интересная позиция… Что, прямо-таки всем подряд?
- Конечно, это будет наше конкурентное преимущество! Сейчас все конкуренты
используют дисконтные карты, а мы всех переплюнем и будем выдавать не выборочно,
а всем подряд!
- Но наверное, всем подряд – это не совсем правильно. Надо же как-то выделить
приоритетных клиентов…
- Нет, мы раздадим карты всем, а там разберемся…
Как же определить минимально необходимое количество карт?
Известное правило Парето «20/80» гласит, что 20% усилий приносят 80% результата.
Применительно к продажам это значит что 20% клиентов приносят 80% прибыли. Т.е.
из всей клиентской массы нужно выделить 20% самых приоритетных, работа с
которыми принесет основной долгосрочный финансовый результат.
Критерии приоритетности в каждом виде бизнеса и у каждой конкретной компании
могут быть свои, но эти критерии необходимо четко определить, определить портрет
приоритетного клиента.
Вы не можете идеально обслужить 100% ваших клиентов. Старайтесь идеально
обслужить 20% приоритетных клиентов, а остальных достаточно обслужить просто
хорошо.
Теперь мы можем ответить на вопрос: какое количество карт нужно выпустить
компании, которая продумала систему взаимоотношений с клиентами.
Пластиковая карта выдается клиенту с целью поощрения его лояльности, привязки
клиента к компании.
Выдавать статусную карту всем подряд мы не можем, потому что:
- если это прямой дисконт, мы разоримся на скидках
- если это накопительная или бонусная карта, мы не разоримся на скидках, но выдавая карту
всем подряд мы тем самым снижаем ценность нашей карты, снижаем статус обладания
ей.
Пластиковая карта заведения должна быть предметом вожделения, она должна быть слегка
недоступной, она должна быть статусной.
Поэтому пластиковую карту мы выдаем приоритетным клиентам. Которых как известно
примерно 20% от общей массы покупателей.
На самом деле, если изготовить карты строго в количестве 20% и выдавать их
строго 20% процентам клиентов, мы вероятно просчитаемся. Т.е. выдадим часть карт
тем, кому не надо (ошибемся в определении приоритетности). И соответственно,
часть
тех кому надо - не получит карту (карт не хватит).
Поэтому карт нужно приготовить с запасом. Не 20%, а 30% или даже 40%.
Не беда, если карта достанется некоторым клиентам, которые (пока) не дотягивают до
уровня приоритетного. Главное чтобы все наши 20% приоритетных гарантированно
получили карты.
Как и кому выдавать карты?
Если в вашем заведении еще никогда раньше не выдавались карты – у вас есть
возможность разработать свою систему с чистого листа, следуя нашим
рекомендациям.
Если же в вашем заведении ранее уже выдавались пластиковые карты, но прочтя
данную статью вы понимаете, что система построена неверно, мы также предложим
алгоритм перехода со старой системы на новую.
Должны существовать четкие правила выдачи карт: в каком случае гость получает
карту.
Примеры самых распространенных сценариев выдачи карт.
1. Официант, оперируя критериями приоритетности, предлагает соответствующему
гостю оформить карту. Применимо в тех случаях, когда в заведении четко
разработаны критерии приоритетности клиентов, персонал хорошо проинструктирован
и имеет «нюх» на приоритетных клиентов. Иначе может получится так, что
значительная часть реально приоритетных клиентов будет не охвачена из-за
промашек и недоработок нерадивого персонала.
Так что более надежный способ – когда гость сам инициирует запрос на карту.
Но для этого гости должны быть хорошо проинформированы и дисконтной системе и
правилах выдачи.
2. На столиках размещены правила выдачи карт. Тогда гость, вдохновленный
посещением заведения и решивший ходить сюда постоянно, сам инициирует процесс
получения карты, выполняя необходимые условия для ее получения.
3. Банальный способ: гость покупает дисконтную карту. Например, 5% карту за 1000
руб., а 10% карту – за 5000 руб. Конечно, это действенный способ, широко
распространенный в сетевых заведениях. Тем самым клиент, готовый заплатить
деньги за карту, подтверждает свою приверженность заведению. Но с другой
стороны, скорее это холодный расчет, эдакий метод инвестиций в будущую экономию.
Попахивает простым контрактом между заведением и гостем. К настоящей лояльности
это не относится.
И, самое главное - раздача карт клиентам сама по себе не ценна. Ценен последующий учет по
посещениям, ведение истории заказов, анализ по каждому гостю. Повышение ему по четким правилам
процента дисконта и наращивание нематериальных льгот и привилегий (таких как
преимущественное бронирование столика, проход на закрытые мероприятия и пр.).
Поэтому карта должна быть хотя бы просто номерной, а еще лучше – обладать
магнитной полосой или штрих-кодом для автоматизированного считывания.
Обратная связь с клиентом.
Стоит ли говорить о том, что при получении карты клиент должен заполнить анкету,
в которой указать свои контактные телефон и е-почту?
Есть ряд хитростей при разработке формы анкеты и процессе ее заполнения для
повышения мотивации клиента заполнить контактные данные.
А вообще, кому нужны контактные данные?
Правильный ответ: хозяину заведения.
Потому что клиентская база – это самый важный бизнес-актив хозяина.
Именно хозяин должен анализировать клиентскую базу, историю покупок и обратную
связь с клиентами. Особенно с теми, кто резко прекратил посещения. Делать это
если не лично, то хотя бы контролировать этот процесс напрямую и регулярно. Но
все-таки настойчиво рекомендуем хозяевам хотя бы иногда брать в руки телефон и
лично звонить своим клиентам.
Заключение
Вот, вкратце, наша обзорная статья закончена.
Мы рады, если материал вам чем-то поможет. Мы уверены, что некоторые моменты
стали для вас откровением.
Вы получили заряд действенной бодрости и план для дальнейших работ. Которые можете проводить
самостоятельно, как сумеете. Положительный эффект непременно будет.
А для достижения максимального эффекта:
1) Приглашаем вас посетить 5-ти часовой практический семинар, в ходе которого
материал будет изложен углублено, с выполнением практических упражнений,
обсуждениями.
Стоимость участия 1 человека 4500 руб. Дата семинара - суббота, 10 декабря.
Бизнес-центр в районе м. Академическая.
2) Вы можете заказать индивидуальное консультирование. Это работа
консультанта с собственником и управляющим заведения, проработка стратегии,
конкурентного анализа, систематизации конкурентных преимуществ, структурирования
клиентской базы, разработка программы лояльности.
График работ: 4-5 сессий по 2-3 часа + некоторый объем дистанционной работы по
анализу информации. Стоимость от 30 до 70 тысяч руб. Зависит от специфики
конкретного проекта.
Заявки на участие направляйте на sales@printima.ru
Цыганок Александр Юрьевич,
консультант по управлению и развитию бизнеса
www.tsyganok.ru
|
